自20世紀90年代末中央大力推動高校后勤社會化改革起，我國高校現代后勤保障體系逐步建立起來。這一強基工程，從根本上扭轉了高校辦社會的局面，讓大學領導可以從繁瑣的后勤事務中騰出身來，集中精力抓教學和科研，高校也逐漸回歸到了應有的本位上。

2018年5月11日，習近平總書記在中央全面深化改革委員會第二次會議上指出：高等學校所屬企業體制改革，要堅持國有資產管理體制改革方向，尊重教育規律和市場經濟規律，對高校所屬企業進行全面清理規范，理清產權和責任關系，分類實施改革工作，促進高校集中精力辦學、實現內涵式發展。這是中央對高校堅持后勤走社會化、集中精力辦學之路的充分肯定。

▲大學校園

高校后勤社會化改革取得的成績

從高校后勤社會化改革的二十多年歷程來看，以“政府履行職責、市場提供服務、學校自主選擇、行業規范自律、部門依法監管”為主要特征，以“公益性投入和市場化運營”為核心要點的現代后勤保障體系的建立，極大地推動了我國現代大學制度的建設，實現了政府職能的轉變，理順了政府和學校的關系。主要取得了如下的成績：

01 建立了新型大學體系

把后勤服務的功能從學校管理序列中剝離，騰出編制引進教學科研人才，建立精干高效的監管體系——高校可以集中精力從事教學科研活動，以利于高校實現內涵式、跨越式發展。

以蘇州大學為例，蘇大自2002年成立后勤集團，試水后勤管理與服務的甲乙方分離，到2004年蘇大教服集團成立，實現了較為徹底的后勤社會化改革。十八年來，以蘇大教服集團為主要服務主體的校園后勤服務供應商優質高效地承擔起了現代后勤保障工作，蘇州大學集中精力建設高水平大學，學科建設、人才培養、科研創新等各項工作走在了地方高校的前列。

▲蘇州大學

02 降低了辦學成本

在實行后勤社會化之前，高校后勤服務人員的開支占比較高，一個校編（事編）的食堂工人一年要12萬-18萬元的支出；學校合同制員工的薪酬也相對社會企業高一點。實行后勤社會化之后，高校后勤可以有計劃地將校園后勤服務交由社會組織來承擔，該項預算經費不僅可控而且將相應降低，尤其是隱性成本、潛在風險基本消失，一下子讓學校卸下了包袱，可以集中精力抓學校發展的主要矛盾。

以蘇州的西交利物浦大學為例，該校學生12,497人，教職工1,409人，而涵蓋后勤、資產、保衛等職能的大后勤管理系統（校園管理中心）教職工才16人，這是非常精簡高效運營的一個組織，也與該校是新建大學、后勤沒有歷史包袱有一定關系。

▲西交利物浦大學

03 構建了后勤新機制

傳統高校后勤采用行政化的運行考核機制，吃大鍋飯，難以真正激發員工的生產積極性。在高校去行政化的呼聲中，后勤首當其沖地迎來了改革和新生。

新的大學后勤保障系統，應該是一流的監管部門加一流的服務組織：高校自己要建立精干高效的后勤監管部門，精兵簡政；引入社會知名的后勤服務企業，為師生提供高質量的后勤體驗，增進大家對后勤的安全感、信任感和獲得感。從制度經濟學角度看，新的機制煥發新的活力。實行后勤社會化、甲乙方分離、引入高水平后勤服務企業的高校，后勤運行普遍較為順暢、高效。這次疫情期間的后勤保障力就是一個明證。

04 解放了后勤生產力

高校后勤服務的水平、后勤勞動生產效率直接取決于后勤生產力的水平。

通過后勤生產關系的變革，打破傳統束縛后勤生產力的后勤管理體制，實現“人盡其才、物盡其用”，學校把該管的管好，服務單位把服務做好。

通過對后勤服務人員的管理機制變革、人員素養提升、勞動技能提升、勞動工具改進等措施，我們發現企業化的高校后勤服務實體的勞動生產率遠遠超過學校自辦后勤時候的水平。而且，一些屬于原學校后勤的員工，通過改革來到新的社會后勤服務組織之后，勞動積極性得到了煥發，管理才能有了用武之地，很多人走上了之前想都不敢想的領導崗位，或者取得了相應的職業資格證書。也就是說，通過改革，這些人的命運也得到了改變。

▲機械化、自動化作業

高校后勤社會化改革留存的部分問題

當然，在高校后勤社會化改革的宏大協奏曲中，也存在不同的聲音，甚至是雜音。

01 部分學校的因循守舊

這部分高校有些一直沒有推進后勤社會化改革，還是采用自辦模式，或者只是部分“象征性外包”；有些高校后勤社會化改革“倒退”了，又回到之前的樣子，原因是“對學校安全的顧慮”。在法治中國、市場經濟浪潮的新時代，這些想法和做法的確顯得過于保守，但卻是真實存在的。

02 市場競爭的秩序失衡

蘇州市26所高校及33所國內外駐蘇研究機構，92%實行了不同程度后勤社會化，大品牌的服務企業如東吳服務產業集團、中快餐飲集團和中小型服務企業不同程度地進入了校園后勤服務市場。但是，一些企業和個人為進校園市場，違背市場經濟規律，采取低價惡性競爭等不良手段，以“劣幣驅逐良幣”，導致部分校內后勤服務生態惡化，間接損害師生和學校正當利益。

▲蘇大教服集團

03 政策執行的偏差不等

以校園餐飲為例，2011年的教育部、國家發改委、財政部、原國家食品藥品監督管理總局、國家稅務總局五部委出臺了《關于進一步加強高等學校學生食堂工作的意見》（教發〔2011〕7），對高校學生食堂的用電、用水、用氣價格和稅收優惠有明確規定，指出學生食堂建筑設施按非經營性資產管理，不計提折舊，對服務實體實行“零租賃”，免收管理費。這些政策在不同高校執行的力度不盡相同，因而對學校和師生的權益保障也就出現了偏差。

▲標準化、精細化管理

高校后勤社會化改革寬闊的前路

“兩岸猿聲啼不住，輕舟已過萬重山。”二十多年來，大多數高校選擇了后勤社會化改革的路徑，雖有崎嶇坎坷，終有光明在前。新時代，高校后勤應該緊緊扭住“高質量”這個牛鼻子，建設國際一流之高校后勤。

01 現代后勤理念的導入

要從傳統后勤理念的窠臼中蝶變出來，與國際先進的“設施管理”（Facility Management，簡稱FM）相接軌。即高校后勤管理要成為“綜合利用管理科學、建筑科學、經濟學、行為科學和工程技術等多種學科理論，將人、空間與流程相結合，對高校師生的教學、科研和生活環境進行有效的規劃和控制，保持高品質的活動空間，實現學校的戰略目標和業務計劃要求的一項活動。”

這個全新理念的導入，使我國高校后勤能從更高維度、更廣視野去規劃和實施各項工作，瞄準高質量、實現高水平。在蘇州的西交利物浦大學、昆山杜克大學，及其他十幾所國外大學或研究機構在蘇分支機構，可以率先實施這一理念。這也是蘇州真正以國際化現代后勤的優勢保障體系，吸引和保障好更多來自全球各地的教育機構落戶蘇州，不陌生，可持續。

02 綠色后勤建設的推進

國家“雙碳”戰略目標的提出，給了作為能源使用大戶的高校后勤以重大壓力。如何既能滿足高校師生對美好校園生活的向往需求，又能實現校園的綠色低碳運行，這就需要我們從建設綠色建筑、推動建筑全生命周期管理、實行校園能耗管理等著手，打造綠色后勤。

綠色建筑（Green Building）逐漸要成為高校新校區建設和老校區改造的一個必然選擇，讓綠色校園的理念在廣大師生心中扎根，讓綠色后勤建設為學校、社會帶來良好的經濟效益和社會效益。要改變“重建輕管”的基建后勤運行方式，讓“創新、協調、綠色、開放、共享”的新發展理念在高校校園蔚然成風。

▲綠色校園建設

03 智慧后勤系統的應用

以數字化為特征的智慧校園建設已經成為很多高校后勤內涵式發展的重要變革方向。物聯網技術的充分應用，讓師生的吃住行、教學、科研、行政等各項需要后勤保障的工作都有了更為科學、便捷、高效的管理和服務手段，師生對后勤的獲得感將更加豐盈。

在智慧后勤構建的板塊里，像信息公告、報修服務、教室（實驗室）管理、班車信息、能源監管、設備運行狀況、重點崗位監控等都有詳盡的功能體現，極大地提升了后勤系統的辦事效率和服務水平。這是高校后勤轉型升級的一個重要分水嶺。

▲智慧后勤

04 后勤服務標準的建立

沒有規矩不成方圓，同樣，沒有高標準就難以有高質量。高校后勤服務為什么會長期處于一種“落后”被人詬病的境地？究其主要因素就有一個是缺乏管理標準、服務標準和評價標準。后勤是“大多數人”為“大多數人”服務的事情，不是自己“玩玩”的。安全重于泰山，品質亦如長河，沒有一個標準是做不好后勤工作的。

我國高校后勤行業組織——中國教育后勤協會及各其分支機構、各地方協會紛紛開展了后勤團體標準的制定。例如東吳服務產業集團除了參與行業標準的制定，還承擔了《江蘇高校校園物業管理標準》、《蘇州高校校園物業管理標準》的主導工作，推動蘇州、江蘇乃至全國的高校后勤標準化工作。

  

       《高等學校物業服務規范》團體標準     《高等學校后勤組織文化建設評價標準》團體標準

▲部分后勤團體標準

05 后勤管理哲學的建構

在后勤領域的設計規劃、管理監督、服務保障等各個環節，我們都不能忽視管理哲學的導入。要從全面發展的辯證角度去看待、思考和落實后勤工作，既要考慮學校的人文傳承、空間布局、節能降耗、長遠發展，也要考慮師生的教學科研、生活質量等，還要考慮后勤的可持續發展。

以“大中小修”為例，大修、中修和小修，是有著不同規劃和內涵的，時效性也不一樣，師生的獲得感也不同，需要我們全面、動態、長期的去思考和謀劃。那種孤立的、片面的、靜止的觀點和方法去看待問題、分析問題往往會有失偏頗。

黨的二十大之后，高質量發展將成為高校后勤發展的關鍵詞和著力點，中國式現代化內在包括了高校后勤的現代化。但是，雄關漫道真如鐵，我們要努力的地方還有不少，需要我們上下求索，不懈奮斗。